繁花传第64章精算成本布新局

湖西厂那片冰冻的土地在宝总“巧设妙计”的暖风轻拂下虽未解冻但坚硬的冰面上已然出现了细微的裂痕。

紧急援助温暖了最困顿的人心“试生产”招募分化了观望的群体争取老师傅则稳住了技术的根基和道义的制高点。

然而宝总深知这一切都只是权宜之计是稳定局面的“术”。

要让湖西厂真正起死回生必须要有能自我造血的“道”——一个全新的、能够在这个残酷市场中生存并发展的商业模式。

和平饭店顶楼套房再次成为运筹帷幄的神经中枢。

但与之前弥漫的焦虑和挣扎不同此刻的气氛更像是一个严谨而充满挑战的项目论证会。

巨大的红木办公桌上湖西厂那堆混乱的“烂账”被推到一边取而代之的是一叠叠崭新的数据分析报表、市场调研报告和初步的商业计划草图。

宝总、爷叔、小闲以及被紧急召来的服饰公司资深生产总监和财务分析师围坐在一起。

汪明珠则通过电话会议系统实时接入汇报厂区的最新动态。

“情况基本明朗了。

”宝总用笔尖敲了敲桌上的简报目光锐利“湖西厂的‘病根’在于其旧体制下的‘大而全’和与市场的彻底脱节。

设备更新、债务清偿需要的资金是天文数字且投入产出比极低是填无底洞。

我们必须换一个思路绝不能走老路。

” 他站起身走到白板前拿起记号笔划出了两条清晰的线：“优势劣势必须看清楚。

” 优势（Valuable）： 1.人：一批技术娴熟、对纺织有感情的老工人（观念需转变但手艺是宝）。

2.牌：“湖西”这个老品牌在四十岁以上、尤其是本地消费者中仍有记忆和情感价值（虽已蒙尘）。

3.地：闲置的厂房场地（虽旧但空间可利用）。

劣势（Critical）： 1.债：历史债务沉重现金流枯竭。

2.器：核心设备老旧维护差更新换代成本极高。

3.本：原有管理模式下的固定成本（人力、能耗、管理）极高毫无竞争力。

4.念：部分职工“等靠要”思想根深蒂固市场观念淡薄。

“所以”宝总笔锋一转在白板中央画了一个核心圈周围辐射出数个小型节点“我们的新局不能是重建一个‘大而全’的湖西厂而应该是——建立一个‘中心厂 + 家庭作坊’的柔性生产网络！” 他详细阐述了这个颠覆性的构想：核心厂（Central Workshop）：利用原有厂区部分空间不是进行大规模流水线生产而是转型为“研发、设计、打样、裁剪、质检、品牌运营和物流中心”。

聘请张秀英等老师傅负责技术指导、质量把关和培训新人；招募年轻有想法的设计师结合“湖西”老品牌的元素进行创新设计；核心厂只保留少量精干人员负责关键工序和全局管理。

家庭作坊/卫星车间（Satellite Units）：将缝纫、编织、锁边、钉扣等劳动力密集型、易于分散的工序外包给下岗职工家庭或小组。

她们可以在自己家中或在由厂里统一协调提供的社区小型场地内完成。

按件计酬严格质检优胜劣汰。

模式优势：轻资产：避免了巨额的设备更新投入。

降成本：大幅降低固定成本（厂房折旧、设备能耗、全职人力成本）将成本转化为可变成本只有产出才有支出。

激活力：多劳多得直接激发个人积极性。

柔性快反：小批量、多批次生产能快速响应市场需求变化适合做精品、特色订单。

“我们要做的不是和现代化大厂拼规模、拼成本”宝总目光灼灼“而是拼特色、拼灵活、拼情怀！用‘湖西’的老牌子老师傅的老手艺结合新设计做有故事、有品质的中高端针织品和定制服务！” 爷叔在一旁静静听着手中缓缓捻动紫檀佛珠眼中流露出赞许的神色。

阿宝这一步跳出了传统思维的窠臼抓住了问题的本质。

构想虽好但成败的关键在于细节在于极其精准的成本控制和利益分配。

接下来的几天宝总仿佛又变回了当年在交易所里那个废寝忘食、紧盯数据的“阿宝”。